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华为创始人任正非放话:家人子女不会接班

  华为作为全球领先的高科技企业,尽管有着轮值董事长、集体领导制度,其接班人人选一事一直牵动着世人的视线,并且随着影响力不断扩大而愈演愈烈。但是华为创始人、总裁任正非曾数次对外放话,家人子女不会接班,甚至之前已任首席财务官、被选为副董事长的女儿孟晚舟亦不在他考虑之列。由此可见他对于接班人的要求是相当的严苛。

  那么任正非想要的究竟是怎样的接班人?这个接班人需要有哪些方面的能力?华为2019年第48号总裁办邮件来了个“大透底”。这份邮件转发了摘自《管理新视野》上的一篇任正非十几年前的谈话,其中不仅涉及正职、副职的能力与要求,对于干部提拔、能力的看法等,还包含了对华为接班人的要求,此时放出显然颇有深意。

  其中,对华为接班人的要求主要有四点:1、华为的接班人,除了视野、品格、意志要求以外,还要具备对价值的高瞻远瞩,和驾驭商业生态环境的能力;2、华为的接班人,要具有全球市场格局的视野,交易、服务目标执行的能力;3、以及对新技术与客户需求的深刻理解,而且具有不固步自封的能力;4、华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等,简化管理的能力。

  在最近公布的任正非接受加拿大电视网有限公司(CTV)采访纪要里亦提及了华为接班人的话题。对于会否重新考虑将经历过磨难的孟晚舟作为接班人的问题,任正非坦言虽然孟女士的横向管理能力很强,但作为领袖要求的是纵向的突破能力:“要看得见十年、二十年以后的未来,对这种未来的洞察,一定是具有技术背景的人。没有技术背景,他不能洞察十年、二十年后的东西。”

  《任正非谈管理:正职5能力,副职3要求,华为接班人,就要这么选!》全文如下:

  任正非十几年前谈对正职与副职的能力与要求。相信对每个企业管理层来说,都值得学习和思考!

  1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力,要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓,而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。

  2、正职必须清晰地理解公司的战略方向,对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。

  5、评价正职时,不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注.

  2、副职一定通过精细化管理,撕开口子后,要能精耕细作,守的住,具备正确的执行力,来实施组织意图,这就是狈的行为。

  我们很多有能力的人都集中在机关,前方大项目的骨干太少,直接面对客户的铁三角力量很弱,机关这么多人内控这么强,我们的作战能力并没有增强。

  我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领,选拔有些年轻人的人上来,到前方去做少将连长,把优势资源集中到优质客户身上。

  有过成功经验的连长可以直接提团长,有过成功经验的团长可以直接提军长,没有必要一定要经过营或师这一级,因为只要他带过一个团了,到一个军只是放大了而已。

  理解力就是说,一个干部,他都听不懂你在讲什么,那怎么去执行,怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力,高级干部要有决断力。

  高级干部与低级干部的素质要求很不一样,高级管理者要求素质很高,方向清晰、意志坚强;低级干部要求绩效很高,管理干部的综合素质适当要求高一点。

  评价一个人,提拔一个人,不能仅仅看素质这软标准,还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下,再看你怎么做的,关键行为中是否表现出你有高素质。

  想做一个好的领导者、管理者,你要把阅读面、视野展开,要看清行业的变化,才能规范好内部的行为。

  眼睛只看内部,忙着规范内部的行为,规范完了就被淘汰了,为什么,因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要,视野不完全来自经验,还要来自学习。

  到底是实行对事负责制,还是对人负责制? 一个是扩张体系,一个是收敛体系。

  为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。

  执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,不要制造垃圾,否则公司怎么能高效运行呢。

  1、华为的接班人,除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外,还要具备对价值的高瞻远瞩,和驾驭商业生态环境的能力。

  4、华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等,简化管理的能力。



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